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La transformación de Estrategias Empresariales en Acción - Parte 2

Fuente: BPTrends
Autor:
Jeremy Ross, Trang Jerkic, Tony Penfold, & Hanadi Alwthinani

Hallazgos Core
El papel de la Gobernanza
Tener un marco de gestión estratégica y la utilización de BPM para entregar los resultados es una gran manera de conseguir los objetivos de negocio. Sin embargo, hay un aspecto muy importante a este que requiere una mención, la gobernanza. ¿Pero que es? En términos generales, el gobierno corporativo se refiere a la forma en que una sociedad se dirige, administra y controla (Baker, 2010). El gobierno corporativo establece las directrices de buenas prácticas comerciales y conduce a una mayor rendición de cuentas, la integridad, la eficiencia y la transparencia (Mardjono, 2005).

La investigación ha encontrado la gobernabilidad en un factor clave para que una organización para integrar toda la empresa BPM eficacia. (Doebeli et al. 2011)

Si el gobierno no está integrado desde el nivel estratégico hasta las operaciones, la organización podría enfrentarse a una situación ingobernable, como lo demuestra el colapso de Enron, una empresa de energía estadounidense. Sin embargo, si la organización implementa gobierno BPM correctamente, se ha demostrado que aumenta el rendimiento del negocio y mejorar las relaciones de las partes interesadas. (Doebeli et al. 2011)


Taylor (2000) describe los principios para la gobernanza de la organización como:

   * 
El logro de los objetivos estratégicos
   
*Relación entre la junta directiva y CEO
   *
Unidad de dirección

    
*La unidad de mando
    
*Unidad de rendición de cuentas / responsabilidad
    
*Necesidades de propiedad
    
*Mejora personal

Con principios como éstos, es evidente que la gobernanza en cualquier contexto, tal como dentro de BPM, es el elemento de unión necesaria para la gestión empresarial eficaz. Es importante para permitir el despliegue exitoso de BPM en toda la organización (Doebeli et al. 2011) y sin ella Business Process Management no sería posible.

Un estudio realizado por De Bruin y Doebeli (2009) encontró que hay muchas interpretaciones comunes de BPM, lo que resulta en una falta de claridad sobre el término. Un informe de la encuesta realizada en 2008 (Doebeli et al. 2011) se encuentra más del 40% pensaba BPM era una metodología de arriba hacia abajo. Como resultado, las empresas no tienen un enfoque estándar para implementar BPM y con frecuencia tratan de introducirla sin una visión holística y estratégicamente alineado de la organización.

Doebeli et al. (2011) creen que las empresas deben pensar en el empleo de modelos de gobierno BPM para permitir a la dirección del proceso y llegar más lejos que decir,

"Esto requeriría el empoderamiento de los dueños del proceso de negocio, modelos de toma de decisiones del proceso orientado, sistemas de recompensas apropiadas y estructuras organizativas de apoyo."

Spanyi (2003) también afirma "entorno BPM principios rectores facultaría a las empresas a tomar difíciles decisiones estratégicas e involucrar a toda la organización en la construcción de estrategias de manera más eficaz".

Añade que para BPM, lo que ofrece una oportunidad para aumentar la competitividad y la longevidad en el mercado (Doebeli et al. 2011) y tiene una herramienta de trabajo muy valiosa.


Discusión
Análisis de los Resultados
En base a la combinación de estudios teóricos, experiencia en la industria y estudios de casos pertinentes, se formó la estructura posterior para crear un modelo coherente y adaptable derivado de la arquitectura empresarial y enfoques de la cadena de valor comúnmente visto en las empresas (Tabla 2) (Figura 8). El marco propuesto se puede adoptar como estrategia genérica para ayudar a una organización en la transformación de sus estrategias corporativas en beneficios realizados a través de la aplicación efectiva de un enfoque centrado en el proceso de BPM. Este modelo es altamente escalable y es capaz de integrarse con herramientas de gestión existentes en el lugar, tales como sistemas de gestión estándar ISO.

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Tabla 2: Elementos clave de cada unidad en el Marco

La oficina de gestión estratégica y la gestión de procesos de negocio son elementos funcionales que forman una relación simbiótica y retroalimentación entre sí. La oficina de gestión estratégica se ejecuta en los procesos y la estrategia de gestión de procesos de negocio debe estar alineada con la estrategia corporativa para ofrecer valor.

Del mismo modo, la oficina de gestión estratégica utilizará el sistema BPM para recopilar información sobre la eficacia y la alineación de los procesos de negocio. Esto ayudará a los tomadores de decisiones en la identificación y priorización de áreas de mejora a través de la estructura de gobierno.

Para garantizar la coherencia en toda la organización y maximizar la alineación horizontal entre las unidades de negocio diferentes, la oficina de gestión estratégica debe coordinar con el grupo de gestión de procesos de negocio. Una estructura de gobierno debe ser creado y con la identificación clara de las expectativas y responsabilidades de cada unidad de negocio. Esta estructura de gobierno establece las bases para que el negocio funcione. Algunas organizaciones silo de gobierno como un grupo funcional similar al de TI o de recursos humanos, pero otros mantendrán gobierno en función de la alta dirección sin la facilitación de un equipo de especialistas. Sería más beneficioso para rodar la función de gobierno en cualquiera de la función BPM o de la oficina de gestión estratégica.

El desarrollo de los indicadores clave de rendimiento (KPI) se puede desarrollar a partir de la información obtenida a través de cualquiera de las técnicas antes mencionadas. Es importante que los KPI sea representativo de los resultados reales del proceso que se está midiendo y ser fácilmente cobrables. Siempre que sea posible deben ser una medida objetiva en lugar de una medida cualitativa o subjetiva (Parmenter, 2010). Al elegir KPIs es importante ser consciente del impacto conductual estas medidas pueden tener.

Una vez establecidos los KPI`s, la propiedad dentro del grupo empresarial es esencial para la aplicación tenga éxito (Parmenter, 2010). El desarrollo del compromiso y la propiedad son aspectos clave a la labor realizada tanto por el grupo de BPM y de la oficina de gestión estratégica.

El ejemplo de la oficina de gestión estratégica en la acción (Figura 10) ilustra cómo corporativo estrategia se puede transformar en términos operacionales para el Primer Banco de Nigeria (Firstbanknigeria.com, 2014). La rueda muestra cómo corporativo estrategia se ha desglosado en las aspiraciones definidas u objetivos, estrategias pertinentes y KPIs para dos unidades de negocio, el grupo y el banco. A los efectos de este ejemplo, una subdivisión de la estrategia bank`s muestra cuatro componentes básicos. Para proyectar una comprensión más clara de cómo se puede aplicar el marco, el rendimiento de la estrategia se asigna KPIs y propietarios específicas para su implementación. Profesionales de BPM pueden adoptar esta estructura para poner en funcionamiento las estrategias empresariales, proporcionando sean comprendidos y aplicados de manera integral para garantizar una mayor probabilidad de éxito los conceptos subyacentes de la estructura.

Fortalezas
Este marco es altamente escalable y puede ser adoptado en casi cualquier tipo de organización. El concepto subyacente es la alineación estratégica que impregna los diferentes niveles de los procesos y es guiado por objetivos estratégicos derivados del ambiente externo.

La oficina de gestión estratégica y el trabajo del grupo de BPM de una manera altamente colaborativa apoyo mutuo y la influencia en las unidades de negocio en toda la organización. Esta estrecha relación junto con los deberes distintos y separados de los dos grupos proporciona un paradigma influencia multidireccional más fuerte a más pensamiento proceso de inserción dentro de la cultura organizacional que ninguno de los grupos pudo lograr individualmente.

Aunque la oficina de gestión estratégica se encuentra dentro de los procesos de gestión, una parte de la arquitectura de negocio y la salida de esta unidad cascadas en el proceso central de un negocio. En este punto, la gerencia media lleva a cabo las estrategias de los procesos identificados. Utilizando la gobernabilidad como la lente a través del cual se filtra cada capa de gestión o proceso, las organizaciones pueden lograr la realización de los valores para el cliente y los resultados empresariales positivos.

Conclusión
La falta de conocimiento y reconocimiento de los procesos en torno a la ejecución de la estrategia eficiente es una de las principales causas del fracaso en la implementación de proyectos BPM. Las insuficiencias asociadas con BPM pueden ser costosos para la empresa, no sólo en términos de dinero, sino también en términos de éxito en el futuro.

El fracaso para evaluar con precisión la realidad puede conducir a una solución eficaz que se pasa por alto y al esfuerzo, dinero y recursos que se gastan en mejoras que no aportan valor a la organización.

La colaboración entre los administradores de la estrategia y los administradores de proceso puede impulsar el éxito en todo el negocio. Al mirar para implementar BPM y el pensamiento del proceso, teniendo influir socios en todos los niveles y orientaciones para asegurar la alineación aumentará significativamente las posibilidades de éxito.

Leer artículo original (inglés): http://www.bptrends.com/transforming-corporate-strategies-into-action-part-2/

 

 

 

 

 

 

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