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La transformación de Estrategias Empresariales en Acción - Parte 1

Fuente: BPTrends
Autor:
Jeremy Ross, Trang Jerkic, Tony Penfold, & Hanadi Alwthinani

Introducción
"Las empresas normalmente se dan cuenta de sólo un 60% del valor potencial de sus estrategias."
(Mankins y Steele, 2005).
Como Business Process Management (BPM) profesional, ¿cómo seleccionar el enfoque adecuado para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución? ¿Cómo evitar los déficit de rendimiento? ¿Qué factores deben tenerse en cuenta? ¿Hay una manera de predecir el éxito?
Para BPM Profesionales hay una desconcertante variedad de enfoques disponibles para operacionalizar estrategias dentro de las organizaciones. La cuestión se convierte en una de no sólo identificar el enfoque correcto, sino también entender el contexto en el que se va a utilizar y estar seguros de que el éxito seguirá (Reeves, Love y Tillmanns, 2012).
Este artículo tratará de comprender cómo los marcos estratégicos sugeridas por profesionales de la literatura y de la industria se aplican en las organizaciones del mundo real y divulgar los factores críticos de éxito pertinentes aplicables en las empresas de hoy en día.

Metodología / Enfoque
Revisión de literatura
Era necesario identificar y definir un ámbito estricto y de dominio para llevar a cabo la investigación. Los estudios de caso revisados ​​se limitaron a los publicados en los últimos 10 años para capturar los datos más recientes y relevantes disponibles. Para las teorías de fondo en la gestión de procesos de negocio, la literatura se limita a publicaciones escritas después de 2000.

Para asegurar un alto nivel de validez y la credibilidad de la fuente de material, todos los artículos incluidos fueron obligados a ser revisados ​​por expertos o provienen de autores con amplia obra publicada. Varios artículos de firmas consultoras respetados se incluyeron sólo después de la validación de la información con trabajos revisados ​​por pares.

El alcance de este artículo se limita específicamente al estudio de casos dentro de las industrias de servicios. La razón de ser, el servicio es el sector económico dominante en la economía australiana y se considera que representa la mayor parte de los clientes y los empleadores de los profesionales de BPM (Harmon & Wolf, 2014; economía Trading, 2014). Donde esté disponible, también se incluyeron estudios de caso de los servicios gubernamentales para permitir una comparación entre las organizaciones del sector público y privado.

Limitaciones
El escaso tiempo disponible para este artículo excluye extensa revisión de la literatura teoría de la gestión, que puede haber proporcionado una mayor comprensión de la ejecución de la estrategia corporativa. No se consideraron de fabricación, la minería, la energía y las industrias primarias como la agro-silvicultura.

Ámbito de dominio
Los siguientes dominios de búsqueda se utilizaron para localizar:
*QUT Biblioteca e-colección
*Google Académico
*Archivos BP-Trends
*La consulta con expertos de la industria
*Líderes de negocios

Estas fuentes fueron seleccionados debido a las siguientes razones:
*Validez de la información
*acceso en línea
*Moneda del material de origen
*Experiencia en la industria directa

Palabras clave
Los siguientes términos clave de búsqueda se utilizaron para recopilar material de la literatura para este artículo:
Table 1 - Keywords Utilized for Literature Search
Tabla 1 - Palabras clave utilizadas para Literatura Buscar

Estudios de caso
A partir de la literatura disponible, estudios de casos elegidos para este artículo son una selección representativa que proporcionar información sobre las prácticas actuales de la industria.

Hallazgos Core
BPM en el Centro de una Organización
Las organizaciones están diseñados y gestionados en un sentido funcional con el organigrama siendo el artefacto principal de referencia (Tregear, 2013) tradicionalmente. Ya puede ser un sistema jerárquico, funcional y divisional o matriz, la atención se centra en la gestión de las entidades definidas en la tabla. Sin embargo las entidades por sí mismas no pueden ofrecer un valor externo. El valor se colectivamente creado por la colaboración entre estas entidades funcionales (Raynor, 2007).

De ahí la idea de buscar "afuera hacia adentro" se ha utilizado como base para la reducción de la brecha entre las estrategias corporativas y estrategias de proceso. A partir de esto, se puede identificar que los precursores de las estrategias empresariales se derivan de las partes interesadas externas, o clientes (Selden y MacMillan, 2006). Para los conductores de negocios de instancias tales como la eficiencia, la eficacia y la agilidad son ejemplos de objetivos internos impulsados ​​por la necesidad de entregar valor a los clientes.

¿Cómo una organización ofrecer valor, o ejecutar las estrategias corporativas? ¿Cuáles son los conductores principales de valor? Se trata de los procesos dentro de una organización (Figura 1). Por esa razón, la arquitectura de procesos de negocio necesita ser examinado para identificar qué procesos de negocio son cruciales para alcanzar los objetivos estratégicos. Y por lo que el valor de BPM se convierte en vital para cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado (Vaduva, 2013).

Organizaciones a través de una amplia gama de áreas de mercado, en particular, el sector de servicios altamente competitivo se están dando cuenta de que el proceso básico son activos valiosos. Como resultado, se han embarcado en proyectos basados ​​en la utilización de BPM para impulsar la entrega de las estrategias corporativas (Văduva, 2013). Este artículo examinará los marcos teóricos que sustentan la gestión de estrategias.


Figura 1: Estrategia de Integración, Procesos y Proyectos (Tregear y Alkharashi, 2012)

Figure 1: Integrating Strategy, Process and Projects (Tregear & Alkharashi, 2012)

Roger Tregear, consultoría director de Leonardo Consulting Australia y Bassam AlKharashi, principal director ejecutivo de ES consultoría, Arabia Saudita sostuvo que el cierre de la brecha entre estrategia y ejecución se relaciona con la colaboración de las mejores prácticas entre las tres oficinas de gestión, estrategia, procesos y proyectos (2012) (Figura 3). Las tres oficinas están relacionados entre sí y trabajan en armonía para ejecutar la estrategia de una organización.

Gestión Estratégica y BPM
Una correlación mutua entre la literatura citada y el marco identificado es el de alineación estratégica y la gestión. La gestión estratégica implica el establecimiento y funcionamiento de la estrategia corporativa. Michael Raynor define Estrategia Corporativa como "cómo una organización crea y captura de valor en un mercado específico de producto" (2007, p.1).

La estrategia corporativa puede ser pensado como los objetivos rectores de una organización. Lo que ellos quieren lograr por cuándo y para quién (Bowman y Helfat, 2001). Como profesional de BPM es importante entender los objetivos de la organización y lo que están tratando de lograr, si se está trabajando internamente como un empleado o externamente como consultor. La comprensión de los deseos y necesidades de sus clientes es importante para el éxito de la organización (Reeves, amor, y Tillmanns, 2012; Bowman y Helfat, 2001).

Reeves, amor y Tillmanns (2012) también encontraron que el proceso que se utiliza para establecer la estrategia es tan importante como la propia estrategia. Si el estilo estratégico o proceso de configuración de la estrategia se alinea con el entorno empresarial, el éxito es mucho más probable (Reeves, amor, y Tillmanns, 2012).

La estrategia corporativa puede ser dividida en dos partes para que sea más fácil de entender y facilitar la alineación con las estrategias del proceso (Figura 3). Tradicionalmente BPM en sus diversas formas se ha centrado en el primer elemento a través del modelado de procesos, flujos de procesos, arquitecturas empresariales y varias otras técnicas de análisis tales como Lean y Six Sigma.

Figura 2: Estrategia Corporativa Elementos (Raynor, 2007)

Figure 2: Corporate Strategy Elements (Raynor, 2007)El segundo elemento de la estrategia corporativa no se discute mucho en la literatura BPM, sino también es vital para el éxito de alineación entre las estrategias del proceso y las estrategias corporativas (Rosemann y Vom Brocke, 2010). A menudo, la incertidumbre y el riesgo se confunden con gran parte del trabajo en torno a la gestión de la incertidumbre que se manejan a través de marcos de gestión de riesgos completamente separados de cualquier programa de BPM (Doebeli, Fisher, Gapp, y Sanzogni, 2011). Esto puede crear confusión y falta de alineación entre las principales partes interesadas, si las estructuras de gobierno y líneas de comunicación no se mantienen de manera efectiva (Antoniadis, Edum-Futwe, y Thorpe, 2011; Doebeli, Fisher, Gapp, y Sanzogni, 2011).

El gobierno de Indonesia puede representar una de las organizaciones más complejas que utilizan técnicas de BPM pero también presentarse como un caso ejemplar en términos de asegurar que se comprendan las estructuras sociales y las interrelaciones de proporcionar claridad de propósito y la continuidad en la alineación estratégica (Nurmandi 2012 ).

Figura 3: Van Der Merwe de Estrategia Corporativa Modelo (2001)

Figure 3: Van Der Merwe's, Corporate Strategy Model (2001)La literatura sugiere que hay cuatro componentes principales a la gestión estratégica, análisis ambiental, la formulación de estrategias, implementación de la estrategia y la evaluación de la estrategia y el control (Van Der Merwe, 2002) (Figura 4). El conjunto de decisiones administrativas que determinan el éxito a largo plazo de una organización requiere la ejecución sucesiva de cada elemento.

Desde y perspectiva de la industria, Tregear y AlKharashi (2012) ha compartimentado estos elementos en una oficina de gestión estratégica que consiste en un proceso de estrategia arquitecto, integrador y custodio. La colaboración entre los tres asegura la clarificación de la estrategia corporativa que a su vez determina la ejecución de procesos alineados (Figura 5).

Figura 4: Oficina de Tregear de Gestión Estratégica (2012)

Figure 4: Tregear's Office of Strategy Management (2012)

 

 

Mientras BPM requiere que las organizaciones para reducir su dependencia de las estructuras territoriales y funcionales tradicionales en un cambio de pensamiento centrado en el proceso, el profesional de BPM también debe ser flexible y adaptarse al contexto organizacional, cultural y de mercado en el que operan para asegurar la alineación estratégica (Doebeli, Fisher, Gapp, y Sanzogni, 2011). Esto es particularmente cierto cuando se trata de organizaciones con una madurez bajo BPM (Rosemann y Vom Brocke, 2010; Rosemann & De Bruin, Hacia un modelo de madurez de gestión de procesos empresariales, 2005).

Business Process Management Alignment ..................... Figure 5: Business Process Management
Figure 5: Business Process Management
Los procesos de negocio describe los métodos de la organización utiliza para producir valor de principio a fin. BPM puede ser usado para definir de manera efectiva la cadena de valor de la empresa y reunir todos los procesos de la mejor manera posible (Dumas et al, 2013). Las actividades de los componentes básicos de BPM se resumen en la figura 6.

Menos del 10% de las empresas han puesto en práctica la gestión de procesos de negocio y la mayoría de las empresas implementar BPM como un conjunto de herramientas y en lugar de una práctica adecuada gestión (Carter, 2009). Esta aplicación ad hoc puede conducir a errores de alineación, así como los diferentes enfoques que se adoptó en toda la organización.

Un método para asegurar efectivamente que se mantenga la alineación estratégica es el empleo de expertos que se encargan exclusivamente de la gestión y el mantenimiento de esta alineación como sugiere Tregear y AlKharashi (2012). Esto sería similar al enfoque utilizado en la actualidad con la gestión de la seguridad, la gestión de recursos humanos o gestión de la calidad.

Figura 7 - Alineación vertical

Figure 7 - Vertical AlignmentAl igual que con la seguridad o la calidad o BPM, la oficina de gestión estratégica no es propietaria de las estrategias y no es responsable de asegurar que los resultados de negocio se actualizan por las unidades de negocio. En su lugar, son responsables de facilitar y asegurar que todas las unidades de negocio están alineados y trabajando hacia el objetivo común (Tregear y AlKharashi, 2012).
Esto proporciona el negocio con un grupo distinto e identificado responsables de asegurar un fuerte vínculo entre las personas dentro de la organización que proporcionan valor para el cliente y para la estrategia. Esta alineación vertical (Figura 7) puede ser medido y rastreado utilizando los modelos estándar de indicador clave de rendimiento (KPI) pero debe estar bien definido.

Para implementar estrategias corporativas, gestión de procesos de negocio se está convirtiendo cada vez más importante por lo siguiente:

    
BPM ayuda a obtener una ventaja competitiva: para entender mejor ventaja competitiva, es importante contar con una forma sistemática de examinar las diversas actividades que una empresa se compromete y la forma en que interactúan unos con otros (Schooff, 2011). BPM proporciona esta capacidad.
    
Los clientes se están volviendo impacientes: esperan información instantánea y la gratificación instantánea. Esta situación requiere a las empresas a ser más adaptable y ágil en su enfoque. Las empresas están explorando herramientas y enfoques para la manera de pasar de una estática a la funcionalidad dinámica (Lehmann, 2010).
    
Las operaciones comerciales han cambiado y vuelto más complicada: la computación en nube, las redes sociales y móviles están introduciendo han creado la necesidad de gestión de procesos empresariales. Por ejemplo, la industria de la energía ha hecho un cambio de un modelo jerárquico a un modelo más descentralizado que se produce localmente, consume y es sostenible, así (Sinclair, 2010).
Debido a la fuerte competencia, la agricultura también ha evolucionado de ser un solo enlace en el producto industrial de alimentos y la cadena de distribución de un recurso orgánico. Además, la relación entre los procesos de operaciones y se ha vuelto más complicado en empresas de infraestructura. Estos cambios requieren una fuerte orientación a través de estrategias corporativas y gestión adecuada de procesos de negocio para tener éxito en la operación (Stuart, 2008).

Mientras que BPM es un enfoque de gestión de gran alcance, la alineación entre los procesos y la estrategia de negocio debe ser mantenida. Es imprescindible contar con una propiedad clara con el fin de poner en práctica los procesos de negocio eficaces en una organización (Zing, 2010).

 

 

 

 

 

 

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